Tipologi Orientasi Strategi
Tipologi orientasi strategi Miles dan Snow (1978), untuk setiap orientasi strategi memiliki arah dan cara pandang yang berbeda terhadap lingkungan (Doty dan Glick, 1994), pergerakan kecepatan pertumbuhan perusahaan, dan penekanan inovasi dan sikap terhadap persaingan. Pengelompokan arah dalam tipologi orientasi strategi dapat dilihat pada Pembagian Arah Orientasi Strategi Miles dan Snow (1978) dikelompokkan ke dalam empat tipe orientasi yang didasarkan pada bagaimana perusahaan bereaksi terhadap terminologi strategi dan lingkungan, yaitu: prospector, defender; anabyser, dan reactor.
Hasil pengukuran dimensi orientasi strategi dalam skala tertentu dapat digunakan untuk mengelompokan perilaku strategi perusahaan ke dalam beberapa tipologi orientasi strategi (Hambrick, 1983, 1984; Covin dan Slevin, 1989; Venkatraman, 1989; Rhoades dan Lush, 1997). Pengelompokan didasarkan pada kecenderungan posisi perusahaan di antara kutub untuk setiap dimensi, pada dimensi entrepreneurialkecendemngzn perusahaan bersikap perilaku entreprenenr atau konservatif. Pada dimensi engineering kecenderungan perusahaan bersikap inovatif dengan teknologi yang kuat dan produk yang baru atau berkonsentrasi mengembangkan produk.
Prospector
Tipe prospektor [prospector) memiliki jangkauan pasar yang luas dan produk yang berkembang secara berkelanjutan. Tipe strategi ini harus mengembangkan dan memelihara kapasitas yang dimiliki dalam memantau kondisi lingkungan dengan jangkauan luas, kecenderungan yang berlaku, dan peristiwa pada masa sekarang untuk menangkap peluang di suatu wilayah baru. Untuk mendukung seluruh kegiatan prospektor diperlukan investasi besar pada sumber daya manusia untuk mengamati peluang potensial dalam lingkungan. Satu cara menempatkan dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada yaitu dengan mengembangkan kapabilitas ketelitian para pengawas dengan memusatkan kegiatan pengamatan pada suatu subunit organisasi (Miles dan Snow, 1978).
Kinerja dalam suatu level bisnis perusahaan bergantung pada tingkat di mana suatu organisasi dapat menjaga keunggulan bersaing di dalam wilayahnya dengan sedikit memperhatikan perkembangan di luar wilayah pengamatan yang telah ditetapkan (Miles dan Snow, 1978). Lebih lanjut perusahaan yang defender cenderung lebih konser-vauf dalam mengelola aktivitas bisnisnya, dengan sedikit inovasi dan menggunakan struktur manajemen yang lebih mekanistik (Covin dan Slevin, 1989; Venkatraman, 1989; Blumentritt dan Danis, 2006).
Analyzer
Tipe analyzer merupakan kombinasi unik orientasi strategi organisasi antara tipe prospektor dan defender; dan merepresentasikan alternatif dari strategi yang telah ada. Analyzer yang sesungguhnya adalah organisasi yang meminimalkan risiko. Akan tetapi, berusaha memaksimalkan peluang untuk mendapatkan keuntungan {profit), maka dari itu atialy^er merupakan kombinasi kekuatan/kelebihan dari kedua upe strategi yaitu prospector dan defender; atau lebih tepatnya keseimbangan antara keduanya.
Analyzer dari orientasi strategi menggambarkan perusahaan dalam membangun kapasitas pengetahuan yang dimilikinya (Bourgeois, 1980) dan memungkinkan perusahaan melakukan proses pembelajaran organisasi. Ciri ini menggambarkan khususnya pada perusahaan melalui pendekatan pemecahan masalah {problem solving), yaitu dengan cara memahami hubungan lingkungan internal dan eksternal (Miller dan Friesen, 1982). Dimensi analitis orientasi strategis merefleksikan sebuah kapasitas bangunan pengetahuan (Bourgeois III, 1980; Morgan dan Strong, 2003) dan memungkinkan proses-proses untuk pembelajaran organisasi (Morgan dan Strong, 2003). Ciri ini secara khusus merepresentasikan pendekatan perusahaan untuk penyelesaian masalah, yang dinamakan dengan sebuah pemahaman konteks lingkungan internal dan eksternal (Miller dan Friesen, 1982; Morgan dan Strong, 2003).
Penelitian ini mengadopsi orientasi strategi Miles dan Snow (1978) untuk menggambarkan respons strategi perusahaan penerbangan (pusat dan cabang) dalam menghadapi perubahan lingkungan. Pengukuran orientasi strategi mencakup 3 masalah utama dalam adaptive cycle perusahaan dalam merespons perubahan lingkungan, yaitu: entre-preneur; etigineeritig!tecbnical dan administratif /structure. Indikator pengukuran yang digunakan adalah 12 indikator yang dapat menunjukkan arah penekanan orientasi strategi.
Selanjutnya, berdasarkan pengamatan dan wawancara dengan beberapa pimpinan pusat dan cabang perusahaan penerbangan, dapat disimpulkan bahwa industri penerbangan di Indonesia masih pada tahap pertumbuhan (dalam konteks siklus daur hidup produk) dengan potensi dan peluang pasar penerbangan yang sangat besar. Karakteristik wilayah dan faktor pendorong lain serta belum baiknya ketersediaan infrastruktur pada moda transportasi lain, menjadikan industri ini sangat dimungkinkan tumbuh dengan sangat pesat.
Mengutip pernyataan hasil wawancara dengan pimpinan Lion Air dan Mandala Air serta INACA Indonesia bahwa “Indonesia memiliki pasar yang luar biasa besar, di mana dari lebih 74,7 juta orang yang melakukan perjalanan jauh pada tahun 2008, hanya 5-7 juta orang yang melakukan perjalanan udara (1 orang penumpang rata-rata 7-11 kali melakukan perjalanan penerbangan). Dengan kata lain, masih ada potensi 210 juta orang lebih penduduk Indonesia yang belum menggunakan moda transportasi udara.
Ibarat kue pasar penerbangan Indonesia (domestik) adalah kue yang sangat besar, sehingga tinggal pelaku bisnis mengedukasi dan mengenalkan moda transportasi yang efisien dan aman kepada masyarakat”, walaupun tentunya masih terdapat pengaruh tingkat pertumbuhan pendapatan penduduk. Berdasarkan pernyataan tersebut maka dapat disimpulkan pertumbuhan dan potensi pasar yang besar akan mengarahkan cabang lebih cenderung menjadi agresif (prospector) dan beberapa perusahaan penerbangan lainnya lebih menekankan sikap analitik dalam menangkap peluang.
